Programmering

Red Hat CEO: Slik lager du en 'Open Organization'

Red Hat kan være den eneste enhjørningen med åpen kildekode på milliarder dollar, men administrerende direktør Jim Whitehurst mener at prinsippene som får selskapet til å trives, er bredt anvendelige - det vil si åpenhet, meritokrati og rasende, ad nauseum debatt.

Selv om det siste attributtet kanskje ikke høres ut som en vinner, kan det være, som Whitehurst forklarer i en ny bok, "The Open Organization."

Det er mulig, som Peter Levine har hevdet, at "det vil aldri være en annen Red Hat" - eller, som jeg har insistert på, er Red Hat en engangsutvikling. Men dette betyr ikke at vi ikke er i stand til å lære å være litt mer som Red Hat og tjene penger på det.

For det formål satt jeg meg ned med Whitehurst for å diskutere "The Open Organization" og hvordan ikke-open source-selskaper kan følge Red Hats ledelse.

Åpne den "åpne organisasjonen"

Whitehurst har ikke alltid jobbet for Red Hat. For åtte år siden dumpet Whitehurst en kraftig COO-rolle i Delta Air Lines for Red Hat, og fikk noen i bransjen (inkludert meg) til å riste på kollektive hoder ... og knyttnever.

Men når hun nærmer seg 10 år på jobben, har Whitehurst tydeligvis vært bra for Red Hat. Til tross for et steinete, lavkonjunktur-rammet første år, har Red Hats aksjekurs steget jevnlig siden.

Red Hat har også vært bra for Whitehurst, og tvunget ham til å fremheve positive lederegenskaper som ble finpusset på Delta og Boston Consulting Group, samt lære seg nye. Disse nye, viser det seg, er det som skiller den åpne organisasjonen. Som han skriver:

En “åpen organisasjon” - som jeg definerer som en organisasjon som engasjerer deltakende fellesskap både innvendig og utvendig - reagerer raskere på muligheter, har tilgang til ressurser og talent utenfor organisasjonen, og inspirerer, motiverer og styrker mennesker på alle nivåer å handle med ansvar. Det fine med en åpen organisasjon er at det ikke handler om å tråkke hardere, men om å utnytte nye kraftkilder både inne og ute for å holde tritt med alle de raske endringene i miljøet ditt.

Alt dette høres bra ut, men hvordan oppnår du dette i praksis? Whitehurst bemerker at det krever at selskaper "overgår til å tenke på mennesker som medlemmer av et fellesskap, og gå fra et transaksjonsmessig tankesett til en som bygger på engasjement." Det er denne forpliktelsen, kanskje mer enn noe annet, som "inspirerer [ansatte] til å virkelig melde seg og bringe lidenskapen og energien til sitt arbeid hver dag."

Forpliktelse, i Whitehursts åpne organisasjon, er gjensidig. Ansatte blir ikke behandlet som tankeløse sauer. Snarere er de forlovet som likeverdige.

Bygg det du liker

I stedet for at ledelsen dikterer hva peons må gjøre, åpner organisasjoner seg stort sett selv. Som han skriver, "Prosjekter av alle slag, utover bare programvare, dukker naturlig opp i Red Hat til det er åpenbart for alle at noen trenger å jobbe med det på heltid."

Høres umulig ut? Som Whitehurst fortsatte med å fortelle meg: "Du tillater folk å eksperimentere, men du lager prosjekter som er små nok til at de ikke er en slags innsats. De er iterative med mange sjekkpunkter underveis. Jeg vet ikke hvordan du virkelig ville tillate folket ditt å ha mye breddegrad hvis du ikke også hadde den inkrementelle utviklingsprosessen. "

De som har fått tillit får sjansen til å bygge mer. Andre følger etter. "Det er en blanding av ovenfra og ned," understreker han.

Men selv når retninger kommer ovenfra og ned, har ikke Whitehurst og andre ledere alltid lov til å ha rett i en åpen organisasjon. Faktisk, både i boka og i samtalen vår, høres det ut som lederskap i en åpen organisasjon innebærer å ta mye kritikk. Det er viktig at slik kritikk bygger på åpen diskusjon, ikke baksnakking.

Når du hørte på Whitehurst snakke om prosessen - fylt med endeløse e-posttråder, telefonkamper og andre former for konfrontasjon, hørtes det ut som mye arbeid bare å komme til en beslutning. Det er poenget, fortalte han meg. “Du må tro at du virkelig vil komme til en bedre beslutning. Vi gjør det i beslutningsprosessen, ikke etter beslutningen og i gjennomføringsfasen. ”

Gjennom diskusjon og ytelse stiger gode beslutninger - og gode ansatte - til topps.

Aktivering av “termostater”

I et mer tradisjonelt selskap kommer alle slags byråkratisk tull i veien for å anerkjenne fortjeneste. Likevel, selv i eldre skolebedrifter, oppstår "termostater".

Disse termostatene er anerkjente ledere i en organisasjon, selv om de ikke har en VP-tittel. Men "problemet med et tradisjonelt selskap er at mange termostater faktisk ikke blir forfremmet fordi de ofte er neysayere," forteller Whitehurst. “De ser problemene som aldri blir løst. De ser alle disse dysfunksjonelle tingene, de klager, og andre graverer til dem, men de blir aldri forfremmet fordi de er bråkmakerne. "

Men på Red Hat, sier Whitehurst, får termostater motsatt behandling.

“Du må engasjere disse menneskene og lytte til dem. Du kan da gjøre dem virkelig produktive. ” Faktisk fortsetter han, mens termostater kan oppfattes som negative andre steder, i en åpen organisasjon som Red Hat "har termostatene en tendens til å være positive." Hvorfor? Fordi de blir hørt. Noen som bare er negative, "blir ofte ropt ned."

Det er viktig at Red Hat har funnet måter å markedsføre disse termostatene på uten å måtte gi dem titler de kanskje ikke vil ha eller kanskje ikke egner seg for deres evner. Red Hat skiller mellom "karrierer for prestasjon" og "karrierer for avansement", med den tidligere som involverer "lønnsskalaer som fortsetter å øke, selv uten tittelutvikling."

Denne typen tenkning er fornuftig i et selskap som har kommet fra open source-samfunn og fortsetter å hugge tett på dem. Men kan det fungere hos bedriften din?

Du kan også være åpen

Da jeg spurte Whitehurst om alt dette åpenhetskravet var pie-in-the-sky-teorien som fungerer for Red Hat, men kanskje ikke oversettes til en bank eller en forhandler, var han uenig.

I Delta hadde jeg egentlig ikke en god følelse av hvordan jeg kunne samhandle med frontlinjen. Jeg husker tidlig at jeg snakket med ansatte og fortalte dem at det viktigste de kunne gjøre var å få flyene ut i tide. Det var slik man skulle snu selskapet. Vi gikk fra død sist til nummer én. Alt jeg gjorde var å fortelle folk sammenhengen med turnaround-strategien, og de gjorde det. Delta er et stort, tradisjonelt selskap med tradisjonell arbeidsstyrke. Men det fungerte. Du gir folket konteksten for hvordan de passer inn i strategien, og folk vil reise seg og levere. Den enkle tankegangen - min rolle er å engasjere ansatte og få dem til å gjøre det - kan gjøre en grunnleggende endring i ethvert selskap.

Kanskje dette - mer enn den argumenterende beslutningstaking, karrierer for prestasjon eller noe annet - virkelig definerer Red Hat og den åpne organisasjonen. Det er så enkelt, men så sjelden observert. Ansatte er beskyttet mot selve dataene som kan hjelpe dem å bli mer vellykkede og blokkert fra å snakke fordi titlene deres ikke har nok vekt.

Men på Red Hat, en åpen organisasjon, er samfunnet alt, og samfunnet handler til slutt om enkeltpersoner. Ved å feire den latente storheten i samfunnets medlemmer, fremmer Red Hat rabiat ansattes hengivenhet. Dette er en leksjon ethvert selskap kan bruke.

$config[zx-auto] not found$config[zx-overlay] not found